Los equipos de dirección son la base de la eficacia de la empresa. Nos os quiero aburrir con datos pero los estudios así lo demuestran: la influencia que tiene un directivo en los resultados de una organización es mayor en función de su cargo. A mayor responsabilidad, más influencia –en positivo y en negativo-  en la cuenta de explotación de la compañía. De hecho, no hace mucha falta el apoyo de los estudios, el sentido común también nos dice lo mismo.

Por tanto, un equipo directivo poco eficaz creará una empresa poco eficaz, y al contrario. Los límites de la eficacia del equipo directivo, constituyen los límites de la eficacia de la organización. Los equipos directivos pueden ser los “cuellos de botella” de las empresas que dirigen.

Los directivos tienden a ocuparse y preocuparse por mejorar las organizaciones. Buscan estas mejoras, por ejemplo, en la optimización de procesos, en la elaboración de estrategias efectivas, e incluso en el desarrollo de las personas. Pero raras veces las buscan en el primer sitio que habría que buscarlas: en la mejora de la eficacia del equipo directivo, que es el elemento fundamental de la eficacia organizacional.

¿Queremos mejorar la eficacia de una compañía? Pues empecemos por mejorar la eficacia del equipo directivo, es decir, que trabajen qué objetivos quieren alcanzar, cómo lograrlos, que identifiquen y optimicen cómo toman las decisiones, cómo dirigen a las personas, cómo son sus reuniones, cómo hacen el seguimiento de los temas, cómo aprovechan sus capacidades, cómo se relacionan entre ellos de manera provechosa,..

Muchas organizaciones han incrementado sus resultados porque han mejorado la eficacia del equipo directivo. Muchos de esos equipos ya eran eficaces, pero da igual el punto de partida: siempre hay posibilidades de mejorar

¡Un fuerte abrazo a todos, y si queréis, en dos semanas nos vemos en el siguiente post!

Pablo Maella

En el anterior post hablábamos de la importancia de que tanto la estrategia de la empresa, como su despliegue a todos los colaboradores en forma de objetivos, fuese clara y entendida por las personas de la compañía. En este post me gustaría hablar sobre la definición de objetivos, y en concreto, sobre una tendencia  que acostumbro a observar en algunas empresas. Veámosla.

Se tiende a definir los objetivos como  “hacer” cosas, en vez de “conseguir” algo. ¿A qué me refiero? A que muchas veces decimos a los colaboradores que realicen acciones, en vez de que consigan determinados resultados, es decir, ponemos como objetivo  una acción en vez de un logro,  y la diferencia entre una y otra forma de marcar metas  es muy relevante en términos de eficacia.

Veamos un ejemplo: no es lo mismo que le digamos al director financiero que vaya a hablar con el director del Banco Fulanito para que nos mejore las condiciones de financiación, que le digamos que logre una mejora de la financiación sin más, y que haga lo que crea oportuno para lograrla, que puede ser hablar con el del Banco Fulanito o tal vez, buscar nuevos bancos, hablar con otros de los ya existentes, o lo que sea.

En el segundo caso se le están pidiendo al director financiero unos resultados, y se deja que los trate de conseguir de la manera que le parezca mejor, mientras que el primer caso, se le dice qué es lo que tiene que hacer en concreto. Se le da una tarea, no se le pide que consiga un logro.

¿Y cuál es la diferencia entre un objetivo que es un tarea y otro que es un resultado? Pues ni más ni menos que la autonomía. Cuando pedimos que se hagan acciones concretas, estamos pidiendo mera ejecución, mientras que cuando establecemos metas que son resultados, le estamos pidiendo a la persona que ponga todas sus cualidades en tratar de conseguir unos determinados logros. En este segundo caso hay libertad, en el otro, “dirigismo”.

Cuando pedimos a los colaboradores que hagan acciones en vez de que logren resultados, les estamos coartando su autonomía y limitando su eficacia, y con ella, la del conjunto de la empresa, porque ¿para qué tener personas eficaces si sólo les voy a pedir que hagan cosas, no que se espabilen para que consigan resultados? Para hacer cosas ya están los robots.

¡Un fuerte abrazo a todos, y si queréis, en dos semanas nos vemos en el siguiente post!

Pablo Maella

La gestión es bastante sencilla, pero a veces, con tanta complejidad artificial a su alrededor hace que se nos olviden algunos  temas obvios. Uno es el de que si queremos llegar a algún sitio, primero tenemos que saber qué sitio es. Y si queremos que alguien vaya a algún lugar, le tendremos que decir dónde está, y la persona lo tendrá que entender, porque si no, ¿cómo esperamos que llegue?

Pues bien, en gestión de empresas ocurre lo mismo, si queremos alcanzar una serie de objetivos, primero tendremos que identificarlos y definirlos, y si necesitamos que más personas colaboren para alcanzar esas metas, tendremos que explicarlas bien y asegurarnos de que se han entendido. El motivo es muy sencillo,  si no sabemos dónde vamos difícilmente llegaremos.

Muchas veces damos los objetivos como por obvios y entendidos, pero luego nos llevamos sorpresas  al darnos cuenta de que los colaboradores no habían captado bien qué es lo que se les pedía. Por ello, es más seguro y eficaz dedicar tiempo a clarificar con nuestros colaboradores qué es lo que esperamos de ellos exactamente. Así evitamos problemas futuros y somos más justos. Además  simplificaremos mucho las cosas, ayudaremos a la eficacia de la organización y evitaremos malos entendidos y frustraciones innecesarias.

Los objetivos son la guía que marca el camino de lo que el colaborador tiene que conseguir, si éstos no están claros, o no se les han explicado bien, ¿cómo van a poder ser eficaces los profesionales? ¡Es imposible! Si queremos lograr objetivos, pasemos tiempo explicando a las personas qué es lo esperamos de ellos, vale mucho la pena en términos de eficacia.

En el próximo post, un poco más sobre objetivos.

¡Un fuerte abrazo a todos, y si queréis, en dos semanas nos vemos en el siguiente post!

Pablo Maella

 

Las claves de la gestión de empresas tal vez sean sencillas y no tengan mucho “glamour”. Se trata de tener unos poco objetivos, que sean claros y relevantes; de organizar eficazmente los medios y los esfuerzos y capacidades de las personas para logarlos; y por último, de seguir sistemáticamente la consecución de esos objetivos.

Hay organizaciones que tienen un plan estratégico muy bien pensado y diseñado, pero que fallan en el seguimiento del mismo, y por tanto, en la implantación de su estrategia. Lo que se deja de seguir, deja de existir, se olvida, se entierra  en los temas urgentes que vienen del día a día, y dejamos que las cosas importantes pierdan su espacio y su centralidad.

¿Quieres conseguir algo? Síguelo. Lo que seguimos es a lo que damos importancia de verdad, y además, el seguimiento nos permite ir identificando las mejoras que tenemos que ir introduciendo para alcanzar las metas. Organizaciones y personas han logrado grandes retos gracias a insistir en el seguimiento.

Seguimiento. La fórmula es sencilla y efectiva, sin embargo, con frecuencia no se lleva a la práctica. ¿Nos lo podemos permitir?

¡Un fuerte abrazo a todos, y si queréis, en dos semanas nos vemos en el siguiente post!

Pablo Maella

La autonomía es clave en la eficacia de una empresa. ¿Quieres una empresa más eficaz? Pues promueve la autonomía y la tendrás. Así de simple. La autonomía implica eficacia porque posibilita que se libere todo el potencial de la persona. A su opuesto lo podríamos llamar “dirigismo”, que consiste en concretar  a los colaboradores lo que tienen que hacer y controlar que lo hagan tal y como se les ha dicho. En este caso no hay opción para la aportación, la proactividad, ni la mejora. Sólo hay espacio para la obediencia.

Se le atribuye a Steve Jobs una frase que dice que no tiene sentido contratar personas inteligentes para decirles lo que tienen que hacer. Lo que hacían en Apple era contratar personas inteligentes para que les dijeran a ellos qué es lo que tenían que hacer. Es lógico y parece de sentido común, sin embargo, se observa  en algunas empresas y  directivos una tendencia a dirigir mucho y promover poco la autonomía por temor a que las cosas no se hagan “exactamente como yo quiero”.

Este exceso de control  está minando el talento de las personas y la eficacia del conjunto de las compañías porque está causando que los colaboradores aporten menos. Creamos robots en vez de personas, y esto pasa factura en forma de peores resultados.

Si los profesionales de nuestra empresa son capaces y responsables, todo lo que no estemos haciendo para fomentar una mayor autonomía, será un desperdicio de talento y una pérdida de eficacia organizacional. Desde este punto vista, vale la pena que la dirección de la empresa se ocupe de implantar un estilo de gestión que promueva la autonomía en la organización. Las compañías que lo han hecho han recogido sus frutos en forma de eficacia, y todavía más importante, en forma de una mayor dignidad para las personas.

¡Un fuerte abrazo a todos, y si queréis, en dos semanas nos vemos en el siguiente post! Hasta entonces, ¡FELIZ NAVIDAD!

Pablo Maella

El post anterior hablamos de que la retribución variable a veces consigue justo el efecto contrario al pretendido: en vez de motivar a las personas a esforzarse para conseguir mejores resultados, las desmotiva. Si el sistema no está bien diseñado ni se percibe como justo resulta ineficaz. Acabamos el post preguntándonos por las condiciones mínimas que tenía que tener un sistema retributivo variable para ser motivador.

Pues bien, según la “Teoría de las Expectativas” de Vroom, esas condiciones mínimas que son dos. La primera es que tiene que haber una relación robusta entre esfuerzo individual  y logro de resultados, es decir, que a cuanto mayor esfuerzo mejores resultados. ¿Cómo podría ser motivador un sistema que a pesar de que uno trabajase más duro, no consiguiese mejores resultados?.

La segunda condición es que al incentivado le interese el incentivo, es decir, que el premio que se le ha prometido si consigue los resultados, le atraiga lo suficiente para esforzarse por ganarlo. No a todas las personas les estimula lo mismo, y tal vez, haya personas a las que no les compense esforzarse más por ganar más dinero u otras recompensas. A estos colaboradores, la retribución variable no les motivará a trabajar con más intensidad.

Hay un uso y abuso en el uso de los sistemas retributivos variables. Se tiende a pensar que por poner un incentivo las personas van a hacer lo que la organización quiere que hagan. Pero no es así, porque si el sistema no cumple, como mínimo, las condiciones que hemos señalado, en vez de motivar, va a acabar desmotivando.

Si estáis interesados en profundizar  sobre el tema, os vuelvo a recomendar, como ya hice en el último post,  que os descarguéis mi documento de investigación del IESE titulado “Retribución variable y motivación: retos y recomendaciones”  https://www.iese.edu/research/pdfs/OP-0252.pdf

¡Un fuerte abrazo a todos, y si queréis, en dos semanas nos vemos en el siguiente post!

Pablo Maella

El uso de la retribución variable como elemento de gestión se ha generalizado de manera significativa en los últimos años.  Cada vez son más las empresas  que la utilizan como parte de su sistema de compensación. Detrás de este uso cada vez más extendido, está la convicción de que la remuneración variable logra motivar a las personas para que se esfuercen más, y conseguir de esa manera mejores resultados. Pero con frecuencia, el efecto de la retribución variable no son mejores resultados.

Por poner un ejemplo, Pfeffer y Sutton en su libro “El fin de la superstición en el management”, cuentan el caso de los agentes de la CIA. Como el objetivo del  trabajo de estos profesionales era obtener la máxima información posible, se acordó otorgarles un incentivo variable por informe entregado con el objeto de estimular su productividad.

El resultado fue que se incrementó el número de informes, pero a costa de disminuir mucho la calidad y, lo que es peor,  la veracidad de la información.  De hecho, tanto informe inútil llegó a colapsar la agencia, por lo que acabaron retirando la política retributiva y volviendo a su anterior esquema basado en el fijo.  Fue un verdadero desastre.

A la retribución variable le acabamos dando más poder motivador del que realmente tiene. Muchas empresas instauran sistemas variables con la confianza que de les van a solucionar sus retos de gestión. Piensan que con poner un incentivo, las personas van a hacer lo que la Dirección pretende. Pero raramente ocurre esto, porque en la práctica, si no está bien diseñada e implantada, la retribución variable acaba dando más problemas que soluciones.

¡Paradoja! Se establece un sistema retributivo variable para ganar en eficacia, y a veces se convierte en un problema en sí mismo, a pesar de haber gastado recursos en el mismo. ¡En vez de motivar, acaba desmotivando!

¿Y bajo qué condiciones puede ser motivador un sistema retributivo variable? La respuesta en el próximo post.

Si estáis interesados en profundizar  sobre el tema, os podéis descargar mi documento de investigación publicado en el IESE y titulado “Retribución variable y motivación: retos y recomendaciones”. http://www.iese.edu/research/pdfs/op-0252.pdf

¡Un fuerte abrazo a todos, y si queréis, en dos semanas nos vemos en el siguiente post!

Pablo Maella

Hay culturas de empresa más eficaces que otras. De hecho, hay culturas que son directamente ineficaces y otras que son muy positivas en términos de resultados. Veamos dos ejemplos reales.

El primero era una empresa en la que se había instalado una cultura de queja permanente.  Los colaboradores, a pesar de las buenas condiciones laborales y de todos los beneficios de los que disponían,  siempre estaban protestando y pidiendo más. Eso sí, la productividad bajaba constantemente y ya se encontraban en pérdidas.  Aún así, las quejas por que, por ejemplo, no ponían un menú macrobiótico a los numerosos ya existentes, arreciaban, y la Dirección, resignada, admitía esos comportamientos ineficaces y no hacía nada por cambiarlos. Formaban parte de la cultura de empresa, y se habían acostumbrado a vivir con ello.

El segundo caso era en una compañía donde no se trabajaba mucho porque las personas regulaban los esfuerzos. Cuando  entró un nuevo mando intermedio, que tenía un ritmo de trabajo normal, sus colegas  lo empezaron a presionar para que rindiera menos. “Cálmate, que aquí no se trabaja tanto” fue la advertencia que recibió de sus compañeros. El nuevo mando, finalmente decidió ajustar su ritmo para estar en sintonía con la cultura dominante. ¿Conducen  esas culturas a trabajar con eficacia?. Parece que no. Y entonces, ¿por qué la Dirección de esas empresas no hacía nada para cambiarlas?

Si las culturas influyen en los resultados, ¿por qué no se gestionan explícitamente? ¿Por qué en casi todas las empresas convivimos con tanta naturalidad con culturas que contienen elementos de ineficacia? ¿Sólo porque nos hemos acostumbrado, y aunque no nos guste la cultura de nuestra organización, la acabamos tolerando?

Si hay elementos que frenan la eficacia, habrá que gestionarlos. Por tanto, si tenemos una cultura que contiene comportamientos ineficaces, habrá que modificarla por otra más eficaz, que aunque no sea sencillo, sí que es posible, y los beneficios, poderosos.

Hay culturas se empresa que favorecen la eficacia de las personas y otras culturas que la dificultan, la buena noticia es que las culturas se pueden modificar si expresamente nos lo proponemos y sabemos cómo.

¡Un fuerte abrazo a todos, y si queréis, en dos semanas nos vemos en el siguiente post!

Pablo Maella

¿Qué hace que una persona sea eficaz? Pues que tenga la capacidad para hacer bien lo que tiene que hacer; además, que tenga la motivación para querer hacerlo con profesionalidad; y por último, que pueda hacerlo, es decir, que la organización de las políticas, medios, procesos,.. que realice la Dirección de la empresa, favorezca el rendimiento de los profesionales capaces y motivados.

Saber (Capacidad), querer (Motivación), y poder  (Organización), son las variables del rendimiento de las personas.  Las dos primeras dependen más del individuo, mientras que la tercera, de la dirección de la empresa. Si alguno de estos factores falla, los resultados se resienten, porque los tres son imprescindibles para alcanzar una buena productividad.

Un apunte: cuando un colaborador tiene dificultades en su rendimiento, lo primero que hay que analizar es por cuál de las tres variables se están produciendo esos bajos resultados. Identificar este hecho facilita mucho la gestión de la eficacia de las personas, porque nos marca el camino que hay que seguir para mejorar con cada uno.

El profesional que sabe, quiere y puede es el colaborador eficaz.  ¿Y la empresa eficaz?, ¿cuál es? Pues la que cuenta con colaboradores eficaces. El motor del rendimiento son las personas, y sólo las personas, por tanto, cuanto más productivas sean, más lo será la compañía en la que trabajen.

Y por cierto, ¿y cuantas empresas trabajan de una manera sistemática y estratégica la eficacia de sus colaboradores? Las que no lo hacen están perdiendo oportunidades de ser más efectivas, porque las organizaciones que han trabajado  en implantar un sistema que favorezca la eficacia de sus profesionales, han obtenido resultados significativos. Difícilmente podría haber sido de otra manera, porque cuando se trabaja  para promover la eficacia de las personas, se están focalizando los esfuerzos en los temas importantes para los resultados.

Si quieres más información sobre el tema, te puedes bajar mi documento de investigación titulado: “Las variables y las conductas de la eficacia personal”.  http://www.iese.edu/research/pdfs/OP-0174.pdf

¡Un fuerte abrazo a todos, y si queréis, en dos semanas nos vemos en el siguiente post!

Pablo Maella

 

Los resultados en las organizaciones los consiguen las personas y sólo las personas. Si todos los colaboradores  de, por ejemplo,  la todopoderosa Apple se fueran, en poco tiempo desaparecería. Da igual lo grande, y fuerte que fuese en ese momento. Para empezar, se dejarían de hacer lanzamientos, de fabricar sus productos, de venderlos,.. Y en cuestión de días, ¡adiós! Las personas lo son todo en una empresa, o lo que es lo mismo, una compañía sin personas no es nada. Leer más →